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目标管理:日事不清,也会平庸!

发布时间:2015-09-15 17:16:24 次浏览 打印 字号:

  文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
  
  前言:
  
  在我们身边总不乏这样一些人:他们总是在老板或领导的一次次督促下,拖上十天、半月才会把工作做完;他们习惯在最后一分钟才走进会场或办公室,然后对别人抱怨越来越拥堵的交通;他们埋头于琐碎的日常事务,却在不经意间遗漏最重要的工作:他们整天忙忙碌碌,工作质量却无法令人满意;他们把工作看成是一种职场表演,敷衍了事:他们只知道忙碌工作,却从不清楚工作的结果与个人及企业有何关系。
  
  谭小芳 老师表示,日事日清正是在这个背景下提出来的。日事日清代表的是一种认真负责的工作态度,高效执行、完美复命;日事日清代表的是一种科学的工作方法,智慧做事;日事日清强调的是完美的工作结果,贡献结果、创造佳绩。
  
  OEC管理法,又称为“日清管理法”,是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法,是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。日清日高管理法分三个系统:
  
  第一个系统是目标系统。
  
  谭小芳老师认为,每个企业都有自己的目标,到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点,不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大,我们和他有多大的差距,我们怎么样迎头赶上去。
  
  在这个方面,海尔是借鉴了西方的做法,他们是自己的今天跟别人的今天比,发现自己有很大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比,我自己的今天同昨天比,是一个纵向的比较,发现比昨天有提高,明年比今年我又更有所进步,往往容易满足。自己跟自己比,很难在短时间内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定,层层分解,一直到每个人。目标一旦确定,各级领导会花百分之一百二十的气力,抓目标的实现。
  
  第二个系统是控制系统。
  
  日清控制系统,简单的说就是过程,以前我们做工作只看结果,不问过程。现在是既要论结果,也要看过程,我们的工作在控制过程当中走向成功。92年海尔在家电行业首家通过了ISO9000论证。海尔发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。海尔在管理上的日清控制和它是不谋而合。
  
  日清控制一边写着目标,它要完成哪些未完成的目标,我要控制哪些项目,设备运转情况,质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次,发现问题及时的解决,及时的汇报。把问题发现在萌芽之中,处理在萌芽之中,不至于使问题成堆。海尔的控制讲究是瞬间控制,质量管理上讲PDCA循环,以前海尔往往是一个月一个循环周期,一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环,瞬间控制。海尔有三句话:
  
  1,总帐不漏项,就是每个管理者手中都有一本总帐,哪个项目都不漏。
  
  2,管事凭效果,管人凭考核。你这件事情管的怎么样,是以效果论;一个人表现怎么样,是以考核论,不打印象分。
  
  3,事事有人管,人人都管事。每件都要落实到人,使企业里面没有死角。人人都管事,每个人都有自己的职责,不管那件事,按照工作职责来,我管到什么样的标准,按照工作标准干。
  
  第三个系统:激励机制。
  
  激励机制就象一个杯子底一样,杯子没有底它盛不住水,所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说,激励机制搞好了,才能保证日清控制系统顺利进行。海尔认为,考核和激励是一个企业的黄金法则,一个企业如果考核不到位,激励不到位,管理怎么能搞好。
  
  海尔日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制,怎么样考核,考核的结果进入激励机制,表现好的该表扬的表扬,该奖励的奖励,差的该批评要及时批评,该罚款要罚款。现在海尔的奖励不叫奖励,叫正激励,罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走,负激励是推着你向前走,目标是一致的,都是为了向前。在员工的激励上,海尔很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性,假如说及时激励,它的效果能达到80%的话,滞后的激励他的效果20%都不到。
  
  谭小芳老师说:“坚持做正确的事,正确地做事。”,就已经向成功迈出了一大步。但要最终获得成功,还需要一种善始善终、坚持到底、永不放弃的执著精神。只要我们坚持把简单的事情重复做,把平凡的事情持续做,就一定能成就不简单、收获不平凡。

转自:中国钢结构咨询网